Spółka może mieć pusty rachunek i nadal nie być niewypłacalna. Może też mieć wartościowy majątek, wystawiać kolejne faktury i formalnie działać, a mimo to być już niewypłacalna w rozumieniu Prawa upadłościowego. Różnica nie sprowadza się więc do tego, ile pieniędzy jest dziś na koncie. Liczy się przede wszystkim to, czy firma nadal jest zdolna regulować wymagalne zobowiązania pieniężne wtedy, gdy powinny zostać zapłacone.
To rozróżnienie ma praktyczne znaczenie dla zarządu. Kilkudniowe przesunięcie płatności połączone z pewnym wpływem od kontrahenta jest czym innym niż systematyczne wybieranie, czy w tym tygodniu zapłacić ZUS, pensje czy kluczowego dostawcę. W tym drugim przypadku problem przestaje być zwykłą niedogodnością płynnościową. Zaczyna się obszar, w którym trzeba sprawdzić przesłanki niewypłacalności i pilnować terminów wynikających z prawa.
Brak gotówki nie zawsze oznacza niewypłacalność. Granica jest jednak konkretna
Podstawowa definicja znajduje się w art. 11 Prawa upadłościowego. Dłużnik jest niewypłacalny, jeżeli utracił zdolność do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych.
Najważniejsze słowo to „zdolność”. Nie chodzi o pojedynczą niezapłaconą fakturę ani nawet o krótkotrwałą dziurę na rachunku bankowym.
Przykład: spółka ma 20 tys. zł na koncie, a za trzy dni musi zapłacić 90 tys. zł dostawcy. Jednocześnie ma potwierdzony wpływ 150 tys. zł od dużego klienta, który zgodnie z umową ma nastąpić za dwa dni. Taka sytuacja może oznaczać przejściowy kryzys płynności, ale sama w sobie nie przesądza jeszcze o niewypłacalności.
Znacznie gorzej wygląda układ, w którym spółka:
- od kilku tygodni przesuwa płatności dostawcom,
- reguluje tylko tych wierzycieli, którzy grożą wstrzymaniem dostaw,
- ma zaległości wobec ZUS albo urzędu skarbowego,
- wykorzystała limit w rachunku i nie ma możliwości zwiększenia finansowania,
- zaczyna płacić wynagrodzenia po terminie,
- nie ma należności, które realnie pokryją zaległości w najbliższym czasie.
Tu problemem nie jest już jednodniowy stan konta. Problemem jest trwała utrata zdolności do regulowania wymagalnych zobowiązań.
Prawo wprowadza przy tym ważne domniemanie: jeżeli opóźnienie w wykonywaniu zobowiązań pieniężnych przekracza trzy miesiące, domniemywa się, że dłużnik utracił zdolność do ich wykonywania. Trzech miesięcy nie należy jednak traktować jako bezpiecznego okresu, w którym zarząd może nic nie robić. Niewypłacalność może powstać wcześniej, jeżeli faktycznie wiadomo już, że spółka nie jest zdolna płacić wymagalnych długów.
To jeden z najczęstszych błędów w praktyce: zarząd czeka na „magiczne” 90 dni. Tymczasem trzymiesięczne opóźnienie jest domniemaniem niewypłacalności, a nie definicją momentu jej powstania.
W spółkach będących osobami prawnymi istnieje jeszcze druga przesłanka. Niewypłacalność zachodzi również wtedy, gdy zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku, a taki stan utrzymuje się przez okres przekraczający 24 miesiące. To tzw. przesłanka bilansowa. Przy jej badaniu nie wystarczy jednak porównać dwóch pozycji z uproszczonego bilansu – przepisy określają, jakich składników majątku i zobowiązań nie uwzględnia się przy tym teście.
W małych i średnich spółkach kryzys zwykle ujawnia się wcześniej poprzez przesłankę płynnościową. Firma zaczyna po prostu tracić możliwość płacenia na czas.
Jak sprawdzić, czy spółka jest jeszcze w kryzysie płynności, czy już w stanie niewypłacalności
Pierwszym błędem jest analizowanie wyłącznie salda rachunku. Drugim – patrzenie wyłącznie na wynik księgowy. Spółka może wykazywać zysk i jednocześnie nie mieć pieniędzy na VAT, wynagrodzenia oraz dostawców. Zysk nie płaci faktur. Robi to gotówka.
Praktyczna analiza powinna zacząć się od krótkiego cash flow obejmującego co najmniej najbliższe 8–13 tygodni. Przy poważniejszym kryzysie tygodniowy model jest znacznie bardziej użyteczny niż miesięczny rachunek przepływów, bo pokazuje moment, w którym rzeczywiście zabraknie środków.
Krok 1: sporządź listę wszystkich wymagalnych zobowiązań.
Nie tylko faktur handlowych. Osobno trzeba pokazać:
- wynagrodzenia,
- składki ZUS,
- VAT, CIT, PIT i inne podatki,
- raty kredytów i leasingów,
- faktury dostawców,
- czynsze,
- zobowiązania objęte ugodami lub harmonogramami,
- przeterminowane należności, które trafiły już do windykacji lub egzekucji.
Przy każdej pozycji trzeba zapisać termin płatności, liczbę dni opóźnienia i kwotę.
Jeżeli księgowość przedstawia zarządowi jedną liczbę „zobowiązania krótkoterminowe: 1,4 mln zł”, niewiele z tego wynika. Potrzebny jest raport wiekowania zobowiązań, najlepiej w przedziałach: bieżące, 1–30 dni, 31–60 dni, 61–90 dni i powyżej 90 dni.
Krok 2: oddziel należności realne od należności tylko księgowych.
Faktura na 200 tys. zł nie jest równoważna 200 tys. zł gotówki.
Jeżeli kontrahent od dwóch miesięcy przesuwa termin, kwestionuje wykonanie umowy albo sam ma problemy finansowe, wpisywanie pełnej wartości tej należności do planowanych wpływów daje fałszywy obraz bezpieczeństwa.
Należności warto podzielić na trzy grupy:
- wpływ praktycznie pewny i ze znaną datą,
- wpływ prawdopodobny, ale bez pewnego terminu,
- należność sporna albo trudna do odzyskania.
W podstawowym scenariuszu płynnościowym należy opierać się przede wszystkim na pierwszej grupie.
Krok 3: policz lukę płynnościową.
Jeżeli w kolejnych czterech tygodniach spółka musi zapłacić 650 tys. zł, dysponuje 70 tys. zł gotówki, a realne i potwierdzone wpływy wynoszą 500 tys. zł, brakuje 80 tys. zł.
Sama luka nie przesądza jeszcze o niewypłacalności. Trzeba odpowiedzieć na następne pytanie: czy istnieje realne źródło jej pokrycia?
Może nim być przykładowo:
- niewykorzystany limit kredytowy,
- podpisana umowa faktoringowa,
- pewna wpłata od właściciela,
- sprzedaż łatwo zbywalnego aktywa,
- uzgodnione odroczenie płatności przez wierzyciela.
„Bank powinien zwiększyć limit” albo „klient prawdopodobnie zapłaci wcześniej” nie jest źródłem finansowania. Dopóki nie ma konkretnej decyzji, umowy albo wiarygodnego zobowiązania drugiej strony, zarząd powinien traktować taki wpływ jako niepewny.
Krok 4: ustal datę, od której spółka rzeczywiście przestała być zdolna płacić.
To najtrudniejsza część analizy, ponieważ nie zawsze istnieje jeden spektakularny dzień.
W praktyce trzeba zebrać dokumenty pokazujące rozwój kryzysu:
- wyciągi bankowe,
- raporty zobowiązań i należności,
- wypowiedzenia limitów kredytowych,
- wezwania do zapłaty,
- zajęcia komornicze,
- decyzje banków o odmowie finansowania,
- korespondencję z kluczowymi wierzycielami,
- tygodniowe prognozy płynności,
- protokoły i uchwały zarządu.
Jeżeli powstała podstawa do ogłoszenia upadłości, dłużnik ma co do zasady 30 dni od dnia jej wystąpienia na złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości. W przypadku osoby prawnej obowiązek dotyczy osób mających prawo prowadzić sprawy dłużnika i go reprezentować zgodnie z ustawą, umową lub statutem.
Nie jest więc dobrym pomysłem odkładanie analizy na koniec kwartału. Jeżeli kryzys jest poważny, datę niewypłacalności trzeba badać na bieżąco.
Co zrobić w pierwszych dniach kryzysu i czego nie odkładać
Największy priorytet ma ustalenie faktów. Nie negocjacje z jednym najgłośniejszym dostawcą i nie szukanie kolejnej chwilówki dla firmy.
Zarząd powinien w pierwszej kolejności przygotować jednolity obraz zadłużenia i płynności. Minimalna checklista wygląda tak:
- [ ] ustalić saldo wszystkich rachunków i dostępnych limitów finansowania,
- [ ] przygotować pełną listę wymagalnych oraz przyszłych zobowiązań,
- [ ] oznaczyć zobowiązania przeterminowane o 30, 60 i 90 dni,
- [ ] wyodrębnić zaległości wobec ZUS i organów podatkowych,
- [ ] sprawdzić zaległości z wynagrodzeniami,
- [ ] przygotować prognozę wpływów i wypływów na minimum 8–13 tygodni,
- [ ] zweryfikować, które należności są naprawdę ściągalne,
- [ ] sprawdzić wypowiedziane lub zagrożone wypowiedzeniem kredyty, leasingi i limity,
- [ ] ustalić, czy trwają postępowania sądowe, egzekucyjne albo zabezpieczające,
- [ ] ustalić potencjalną datę utraty zdolności regulowania wymagalnych zobowiązań,
- [ ] udokumentować decyzje zarządu dotyczące kryzysu.
Dopiero na tej podstawie należy wybierać dalszą drogę.
Jeżeli luka jest niewielka i krótkotrwała, a firma ma zdrowy portfel zamówień oraz przewidywalne wpływy, wystarczające może być finansowanie pomostowe, faktoring, przyspieszenie windykacji należności lub uzgodnienie nowych terminów z częścią wierzycieli.
Jeżeli jednak zobowiązania rosną szybciej niż możliwość ich spłaty, dokładanie kolejnego drogiego finansowania potrafi tylko przesunąć problem o miesiąc lub dwa. Szczególnie niebezpieczne jest finansowanie bieżących strat krótkoterminowym długiem bez planu przywrócenia dodatnich przepływów.
Przy większej liczbie wierzycieli trzeba rozważyć restrukturyzację. Polskie Prawo restrukturyzacyjne przewiduje kilka postępowań, w tym postępowanie o zatwierdzenie układu, przyspieszone postępowanie układowe, postępowanie układowe i sanację. Restrukturyzacja może być prowadzona wobec przedsiębiorcy niewypłacalnego albo zagrożonego niewypłacalnością, dlatego nie trzeba czekać, aż firma przestanie płacić wszystkim.
To ważna granica decyzyjna. Restrukturyzację najłatwiej prowadzić wtedy, gdy przedsiębiorstwo nadal działa, realizuje zamówienia, ma klientów i generuje środki na bieżącą działalność. Gdy kasa jest całkowicie pusta, dostawcy wstrzymali towar, pracownicy odchodzą, a rachunki są zajęte, pole manewru szybko się kurczy.
Przy ocenie wariantów oddłużenia spółki pomocne jest przeanalizowanie konsekwencji restrukturyzacji i upadłości z doradcą zajmującym się takimi postępowaniami; zakres takiego wsparcia opisuje m.in. Bladowski.Legal.
Nie należy również traktować wszystkich wierzycieli wyłącznie według zasady „kto krzyczy najgłośniej, ten dostaje przelew”. Selektywne regulowanie zadłużenia w okresie poważnego kryzysu może później wymagać oceny pod kątem przepisów upadłościowych i odpowiedzialności osób zarządzających.
Dla członków zarządu stawka jest większa niż sama przyszłość firmy. W spółce z o.o. art. 299 Kodeksu spółek handlowych przewiduje możliwość odpowiedzialności członków zarządu za zobowiązania spółki, gdy egzekucja przeciwko niej okaże się bezskuteczna, z określonymi w ustawie przesłankami pozwalającymi uwolnić się od odpowiedzialności. Osobne zasady dotyczą m.in. zaległości podatkowych, gdzie znaczenie ma art. 116 Ordynacji podatkowej.
Dlatego dokumentowanie momentu powstania problemu, prognoz płynnościowych i działań podjętych przez zarząd nie jest biurokracją. Jeżeli po dwóch latach trzeba będzie odtworzyć, co zarząd wiedział w konkretnym tygodniu i dlaczego podjął określoną decyzję, pamięć członków zarządu będzie znacznie słabszym dowodem niż raport finansowy, uchwała i korespondencja z wierzycielami.
Najważniejsza decyzja na początku kryzysu jest prosta: nie pytaj tylko, ile spółka ma dziś pieniędzy. Sprawdź, czy jest w stanie zapłacić wszystkie wymagalne zobowiązania oraz czy potrafi wskazać realne źródło pieniędzy na kolejne tygodnie. Jeżeli odpowiedź jest negatywna, trzeba od razu ustalać datę potencjalnej niewypłacalności i porównywać restrukturyzację z upadłością, zamiast czekać na kolejne wezwanie do zapłaty.
FAQ: niewypłacalność spółki w praktyce
Czy jedna niezapłacona faktura oznacza niewypłacalność?
Nie. Sama jedna zaległość nie przesądza o utracie zdolności płatniczej. Trzeba ocenić jej wysokość, czas opóźnienia, pozostałe zobowiązania oraz realną możliwość zapłaty.
Czy trzy miesiące opóźnienia to moment, od którego spółka automatycznie staje się niewypłacalna?
Nie. Po przekroczeniu trzech miesięcy działa ustawowe domniemanie utraty zdolności wykonywania wymagalnych zobowiązań. Niewypłacalność może jednak wystąpić wcześniej, jeżeli spółka już wcześniej faktycznie utraciła zdolność płacenia.
Czy firma posiadająca nieruchomość wartą kilka milionów złotych może być niewypłacalna?
Tak. Wartościowy majątek nie usuwa problemu płynnościowego, jeżeli nie można go wystarczająco szybko zamienić na środki potrzebne do regulowania wymagalnych zobowiązań.
Ile czasu ma zarząd na reakcję po powstaniu podstawy do ogłoszenia upadłości?
Co do zasady wniosek o ogłoszenie upadłości należy złożyć nie później niż w ciągu 30 dni od dnia, w którym wystąpiła podstawa do jej ogłoszenia. Dlatego ustalenie momentu powstania niewypłacalności ma bezpośrednie znaczenie prawne.
Czy restrukturyzację można rozpocząć przed powstaniem niewypłacalności?
Tak. Prawo restrukturyzacyjne obejmuje również przedsiębiorców zagrożonych niewypłacalnością. Z biznesowego punktu widzenia wcześniejsze rozpoczęcie działań zwykle daje większe możliwości niż próba ratowania firmy dopiero po utracie płynności.
Co zarząd powinien zrobić jako pierwsze, gdy zaczyna brakować pieniędzy?
Przygotować aktualny raport zobowiązań, należności i tygodniowy cash flow, a następnie ustalić skalę luki finansowej i najstarsze zaległości. Bez tych danych nie da się rozsądnie zdecydować, czy wystarczy krótkoterminowe finansowanie, potrzebne są negocjacje z wierzycielami, czy trzeba już analizować restrukturyzację albo upadłość.
